Наташа Густыр
Мировой финансовый кризис оказывает значительное влияние на работу IT-компаний: сокращается количество потенциальных проектов и, соответственно, повышается конкуренция. В таких условиях компании вынуждены обратить особое внимание на обеспечение конкурентного преимущества, чтобы выжить и остаться на плаву. Приходится снижать ставки, и на первое место выходит продуктивность и эффективность работы каждого сотрудника. Решение проблемы заключается, с одной стороны, в оптимизации процессов работы компании и, с другой стороны, в развитии персонала.
Для того, чтобы процессы повышения продуктивности работы, обучения и развития были эффективными, они должны быть измеримыми. Для этого необходимо иметь точку отсчета.
За точку отсчета разумно принять оценку текущего состояния организации в целом и каждого сотрудника в частности.
В статье рассматривается только одна сторона вопроса - тема оценки, аттестации, обучения и развития тестировщиков силами компании или силами внешних экспертов.
1. Оценка индивидуальной деятельности тестировщиков
Как и в любой другой деятельности, тестировщику важно понимать, что ему необходимо делать, чтобы его работа была эффективной.
С другой стороны, организации необходимо понимать, чего требовать от сотрудника, согласно каким критериям производить оценку его работы. Таким образом, перед руководителем отдела тестирования стоит задача в определении стандартов работы тестировщиков.
Достижение определенных стандартов также служит почвой для вознаграждения специалистов.
Независимо от того, какие критерии и стандарты индивидуальной работы используются, с самого начала их необходимо обсудить с тестировщиками, и получить их согласие и понимание. В этом случае, тестировщикам будет проще самостоятельно оценивать, соответствует ли их деятельность установленным критериям.
Таким образом, первый этап в развитии тестировщика - это постановка цели, которую нужно достичь, причем цель эта должна соответствовать небезызвестным критериям SMART (точная, измеримая, согласованная, реалистичная и ограниченная во времени).
Вторым шагом менеджер, совместно с тестировщиком, должен спланировать процесс достижения поставленной цели и определить необходимые для этого мероприятия.
И, конечно, нельзя оставлять спланированный процесс без наблюдения. Задачи, которые вы раздаете и не контролируете, могут не выполняться или выполняться с трудом.
Менеджер может использовать следующие методы мониторинга и оценки показателей персонала:
- Наблюдение и личное участие;
- Опрос и обсуждение;
- Регулярный сбор метрик;
- Другие отчеты;
- Аттестация - как оценка деятельности по истечении некоторого периода времени.
По результатам оценки могут быть предприняты различные действия:
- Продолжение работы без изменений
- Корректировка выполнения работы
- Пересмотр стандартов
Весь цикл выглядит следующим образом:
Регулярный обмен информацией создает у исполнителей ощущение собственной значимости, поддерживает в них ясное понимание того, что от них ожидается при выполнении порученной работы. Плюс ко всему, может использоваться для контроля показателей деятельности.
Когда работа выполняется хорошо, тестировщик должен получать позитивную обратную связь, если работа не соответствует ожиданиям, то обратная связь должна быть конструктивной (похвала сильных сторон и комментарии по слабым, с акцентом на то, как справиться с трудностями). Только в этом случае человек будет чувствовать себя ценимым, и, соответственно, будет мотивирован к достижению установленных показателей. Ибо незабота о персонале является сильным демотивирующим фактором, и ни о каком росте и развитии в этом случае не может быть и речи.
Обратная связь должна быть: уместная, справедливая и своевременная.
Регулярная и уместная обратная связь является основой для формальной аттестации.
2. Аттестация персонала
Аттестация - это формализованная обратная связь. В ходе этого мероприятия рассматриваются достижения и проблемы, подводятся итоги и строятся планы на будущее.
Выгодна она тем что:
- Подталкивает к осмыслению достижений и осознанию затруднений
- Определению направлений развития и карьерных устремлений
- Дает возможность мотивировать персонал
- Улучшать эффективность работы команды
- Улучшать обмен информацией
- И др.
Мы будем рассматривать только узкий аспект аттестации - оценка знаний и навыков тестировщиков с целью их дальнейшего развития. Все остальное - условия работы, соответствие трудовому договору, межличностные отношения и взаимодействие с другими людьми, управление временем и др. - в настоящей статье не затрагиваются.
И, кстати говоря, не рекомендуется использовать аттестацию для вознаграждения (хотя некоторые компании именно так и поступают). Первоначальная идея аттестации - создание дружественной атмосферы развития.
Стандартной процедуры проведения аттестации не существует, есть только некоторые общие принципы. Рассмотрим их.
Подготовка аттестации
Если организация тщательно готовилась к набору тестировщиков, то подготовка аттестации будет проводиться немного проще, нежели начинать ее с нуля.
Что необходимо сделать:
- Анализ работы. Должен ли тестировщик писать тестовую документацию, проводить статическое тестирование требований, писать скрипты, работать с определенными инструментами и т.д.?
- Анализ организации. Какие именно инструменты используются в организации, каковы процессы в организации (старт проекта по тестированию, передача программного обеспечения на тестирование, коммуникации внутри команды и др.), с какими заказчиками работает организация, какие проекты разрабатывает (веб, десктоп, специальные бизнес-области) и т.д.
- Должностная инструкция. На основании двух описанных видов анализа составляется должностная инструкция.
- Требования к исполнителю. На основании должностной инструкции определяются требования к тестировщику (или группе тестировщиков).
На основании результатов этих действий составляются анкеты, вопросники и готовятся аттестационные собеседования.
Тестировщики должны быть осведомлены о том, что будет проводиться аттестация, и ознакомлены с предъявляемыми требованиями.
Проведение аттестации: тесты и собеседования
Ранее уже упоминалось, что при проведении аттестации будем делать акцент на проверке знаний и навыков.
Для проверки знаний удобно использовать тесты. Желательно формулировать открытые вопросы, потому что ответ на закрытый вопрос можно легко угадать.
Проверку навыков с помощью тестов осуществить затруднительно. Поэтому в данном случае рекомендую проводить аттестационные собеседования (с выдачей, например, тестовых заданий или наблюдением за работой тестировщика на текущем проекте).
При отсутствии времени и/или навыков в составлении вопросников для проверки знаний также можно использовать аттестационные собеседования.
Обработка результатов, принятие решений
Результаты проведенных тестов и собеседований необходимо собрать и обработать. Для наглядности удобно составлять профиль по каждому человеку, выделяя области знаний и навыков.
При необходимости можно использовать и сводные таблицы для группы тестировщиков одной должности, или другие схемы визуализации.
Имея информацию в обработанном виде, необходимо ее проанализировать и принять решение о дальнейших действиях для развития конкретного специалиста по тестированию.
3. Разработка программ обучения
Что такое развитие? Это расширение способностей и навыков. Индивидуальное развитие должно увеличивать уверенность тестировщика в своих силах, его самосознание и знания. И в первую очередь, развитие - это ответственность самого человека.
Вы же, как менеджер, можете и должны содействовать развитию своих подчиненных. Для этого, как я уже говорила в самом начале, необходимо снова согласовать цели, установить, при необходимости, новые стандарты, а затем спланировать обучение. Вы должны выступать интегратором обучения своих тестировщиков на работе и вне ее.
Есть одна опасность - обучение ради обучения. Это означает, что вы готовите курсы, семинары, тренинги или отправляете подчиненных для обучения в незавичимых центрах, а тестировщики реально не используют полученные знания и навыки на практике. Поэтому компания тратит ресурсы, но не получает результата взамен, тестировщик - тоже.
Чтобы подобная ситуация не произошла, цели развития должны быть согласованными с самим тестировщиком. То есть после получения результатов аттестации задача менеджера выработать цели и программу развития совместно с тестировщиком, опираясь на способности, опыт, устремления специалиста, требования и возможности его текущей работы, а также на перспективы и будущие потребности самой организации.
Необходимо стремиться к тому, чтобы эти 3 диска максимально перекрывали друг друга. Только в этом случае мероприятия по развитию специалиста будут успешны и выгодны обеим сторонам.
4. Тренинги, семинары, наставничество
Необходимо понимать, что существуют различные виды обучения и предназначены они для разных целей.
Так, например:
- Курсы: очень похожи на академическое образование. Охватывают довольно большой объем материала, могут состоять из лекционных и семинарских частей, а также практических занятий.
- Семинары: направлены на прояснение узкого круга вопросов или же конкретного вопроса.
- Тренинги: направлены на развитие конкретных навыков.
- Наставничество: направлено на развитие конкретных навыков.
Что же выбрать для обучения своих тестировщиков?
Для ответа на этот вопрос разумно использовать обработанные результаты аттестации. Если из аттестационного профиля видно, что у тестировщика не хватает знаний, то необходимо по конкретным темам организовать семинары.
Если человеку нужны определенные навыки, то стоит сосредоточиться на их развитии посредством тренинга (если это несколько человек) или же назначить наставника (одному или нескольким тестировщикам).
Если же мы видим, что пробелов у тестировщика(ов) довольно много, то, возможно, имеет смысл подготовить даже обучающий курс.
P.S. Необходимо отметить, что описанная схема развития тестировщиков применима также и к другим специалистам. Важно в каждом конкретном случае использовать индивидуальный подход к вашему персоналу.
Всегда ваша,
Наташа Густыр
Ссылки по теме
