Постоянно говорить о вещах практических, таких как построение дата-центра или выбор облачного вендора - это вовсе не признак того высокого уровня развития, на котором находитесь вы, наши читатели. Конечно, вы должны принимать стратегические решения, а следовательно разбираться и в узкоспециальных практических вопросах, но вы как никто осознаете, что операционная деятельность засасывает очень быстро - в считанные часы - и убивает стратегическое мышление наповал. Поэтому периодически надо из операционки выплывать, желательно не прибегая к дауншифтингу всякий раз. К счастью, существует великое множество способов воспрять над рутиной, но в текущих рамках нам доступны лишь немногие из них. Например, обратиться к опыту визионеров, которые ведут IT к новым горизонтам. Один из таких визионеров - основатель The IT Transformation Institute, Чарльз Арауджо (Charles Araujo) - недавно поделился мыслями о двух простых способах построить культуру инноваций в компании.
Семнадцать лет назад ему удалось поучаствовать в интереснейшем ИТ-проекте по созданию системы удаленной работы с пациентами. Тогда они создали действительно прорывную инновацию, но только недавно Арауджо синтезировал этот опыт и распознал ключевые элементы, которые позволили создать действительно выдающийся проект. Все гениальное просто, поэтому ключевых элементов оказалось всего два. Вот именно о них мы сегодня и поговорим. Именно они помогут построить здоровую культуру инноваций на предприятии любого уровня и размера.
Человек, люди или коллектив - существа однозадачные. А задач у любого уважающего себя ИТ-департамента сегодня стоит две, причем одновременно и равноправно. Первая - это рутинная работа, поддержание и развитие систем и процессов. Вторая лежит в более высокой плоскости - инновационной. И большая головная боль для CIO сегодня состоит в совмещении этих ролей воедино. Чтобы позволить сотрудникам спокойно заниматься своим делом и выполнять ежедневный план, но в то же время не стоять на месте и развиваться, внедряя инновации, создавая их. Поэтому, в начале я не зря заговорил именно о том, чтобы вынырнуть из операционной деятельности и рутины, потому что речь идет о дисциплинах пусть и регулярных, но с существенной долей стратегии, зашитой в них.
Благодаря опыту господина Чарльза Арауджо мы довольно качественно вынырнем из операционной деятельности, в основном благодаря тому, что оба описанных ключа к инновациям лежат не вполне в области информационных технологий.
И первый ключ - это дизайн-мышление. Конечно, любой руководитель так или иначе сталкивался с этим понятием, но обычно скидывал его в список "Когда-нибудь" в своем менеджере задач и благополучно забывал о нем. Между тем, это мощнейшая дисциплина, корнями уходящая в академические основы индустриального дизайна. Но вернемся к нашему герою для того, чтобы качественно проиллюстрировать первый принцип.
Итак, Арауджо и его команда получили задание - создать одну из первых систем телемедицины в мире. Это сейчас общение с пациентами через интернет и консультации от всевозможных врачей, не выходя из дома, стали обыденностью. А тогда четкого понимания задачи у ИТшников не было. Скажем, сделают они телемост, только для медсестер - и чем это поможет медицине? Но знаете что их спасло? Неопытность главного врача. До того, как развернулся этот проект, она совершенно не работала с "технарями", поэтому пришла к ним не с четко прописанным техническим заданием, а с проблемой, которую нужно было решить. Проблема была такой: как мы можем максимально реалистично симулировать работу медсестры с пациентом в клинических условиях, если обе стороны будут удалены друг от друга?
Стало очевидно, что применяя традиционные ИТ-подходы, проблему не решить. Задача, сформулированная вот так просто, без технического задания и проекта, однозначно выбила бывалых инженеров из зоны ИТ-комфорта. Тогда им пришлось задаться другим вопросом: как медсестры в реальном мире взаимодействуют с пациентами? И уже после этого решить как именно эмулировать пользовательский опыт. Так команда начала разбираться в ситуации, часами разговаривая с медицинским персоналом и наблюдая за его работой. Только после этого специалисты смогли перейти к реализации ИТ-проекта.
Конечно, это не являлось никаким ноу-хау уже тогда, семнадцать лет назад. То, что интуитивно сделала команда ИТ-специалистов, оказалось уже заложено в принципах индустриального дизайна. А базовый постулат индустриального дизайна состоит в том, чтобы создать гармонию между функцией и формой, в которой продукт, пользователь продукта и среда, в которой продукт используется, соединились в позитивный пользовательский опыт.
Но дизайн-мышлением сыт не будешь - проект-то надо реализовать. Однако, команда уже ввязалась в такой поток работы, где чистый технический подход был исключен, нужен был эмпирический. Тогда Чарльз разбил составляющие пользовательского опыта на небольшие управляемые части и вместе с командой подумал над тем, какие ИТ-инструменты и ресурсы понадобятся для их имплементации. Так команда пришла к еще одному базовому принципу инноваций, который также был описан ранее. Это системное мышление, концепт, популяризованный Петером Сенджом (Peter Senge), который описывал его как переход от изолированного мышления к восприятию, при котором каждый элемент системы рассматривается во взаимосвязи с другим, более крупным элементом. Стартовав как команда ИТ-специалистов, делающих дизайнерскую, проектную работу, подчиненным Чарльза Арауджо не оставалось ничего, кроме как разбиться на группы, выполняющие свои задачи в рамках большого проекта. Таким образом прорабатывался каждый элемент пользовательского опыта.
"Мы создали прорывной проект и я хотел бы сказать, что подход, который мы применили стал нашим обычным способом работы над ИТ-проектами. Конечно, он не стал таковым. Но это не значит, что его нельзя повторить", - сказал Арауджо по итогам работы над системой телемедицины.
Если вы по-настоящему хотите поднять свою компанию на более высокий уровень, то инновации - единственный способ сделать это. А дизайн-мышление, как видите, вполне может оказаться способом решения пользовательских задач.