Ирина Балахонова
Статья опубликована на сайте: http://www.e-xecutive.ru

3. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, то есть на улучшение бизнес-процессов предприятия - BPI (Business Process Imrovement). Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (см. рис. 2).

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии [8].

I. Динамик-Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

II. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии.

III. Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек.

IV. Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды.

V. Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок.

Каждый BPI-уровень можно охарактеризовать с точки зрения качества готовой продукции (ГП) и критериев управляемости процессов (то есть оценки бизнес-процессов на полноту и точность).

Рис. 2

Определяются следующие критерии управляемости процессов (рис. 3).

Рис. 3

1. Процесс признан как таковой (соответствует уровню BPI "Динамик-Хаос"). Характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности). Процессы на предприятии определены, но представляются как "черный ящик", то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2. Процессы контролируемы (соответствуют уровню BPI "Контроль"). Характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Процессы оптимизированы (соответствуют уровням BPI "Контроль" и "Оптимизация").

Характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть, проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.

4. Процессы адаптируемы (соответствует уровням BPI "Оптимизация" и "Адаптация").

Характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням BPI "Адаптация" и "Мировой класс").

Характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки "качества готовой продукции" (рис. 4).

Рис. 4

"Соответствие стандарту" подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями "Динамик-Хаос" и "Контроль". На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

"Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

"Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

"Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI-уровня "Мировой класс".

Заключение

В контексте статьи используются такие термины, как философия (JIT, TQM), методика (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) и технология (ERP-система, CASE-средства, CALS).

Общепризнано [10], что внедрить новые технологии можно за 1 год.

Внедрить новые методики управления можно за 2 года.

Внедрение новой производственной философии осуществляется минимум 4 года.

Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий есть, в большей степени, изменение производственной философии на предприятии, а методики и технологии являются инструментами данного культурологического преобразования предприятия.

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием, начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методики MRP II, JIT, CSRP, заложенные в основу данной информационной системы. Для того, чтобы люди прониклись новыми методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP-системы осуществляются методами системы качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству) и базируются на принципах "Лидерство" и "Вовлеченность персонала" [2].

Таким образом, успешное использование принципа "непрерывного улучшения" (BPI) основывается на пересечении трех областей знаний (см. рис. 5).

Рис. 5. Области знаний, позволяющие успешно применять BPI

Область А - развитие информационных технологий:

1. использование профессиональных операционных систем (для серверов баз данных) и персональных компьютеров;
2. использование профессиональных систем управления базами данных (СУБД);
3. использование ERP-систем как ядра интегрированной информационной системы предприятия;
4. использование кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку параллельной согласованной работы группы ("команды") сотрудников над одним проектом, документом и т. п.;
5. использование телекоммуникации, позволяющей исключить передачу бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость переездов для проведения совещаний;
6. использование систем управления знаниями для организации хранилища и поиска неструктурированных документов.

Область В - развитие бизнес-платформ, включающих:

1. методики управления качеством (то есть целостную идеологию управления предприятием) на базе стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 года;
2. методики организации операционного менеджмента (ERP-стандарты);
3. методики управления требованиями и конструкторскими разработками (CALS-стандарты);
4. методики моделирования бизнес-процессов (SADT, IDEF0, DFD, UML).

Область С определяет "психологию труда" и направлена на решение следующих задач:

1. внедрение принципа "лидерства" (устранение недостатков производственной системы, а не отдельных работников);
2. внедрение принципа "вовлеченности работников" (повышение значимости и инициативности каждого работника);
3. снятие барьеров между производственными подразделениями, организация групповой "артериальной работы"; образование так называемых "плоских" рабочих групп, использующих эдхократические ("эдхократия" - компетентная бюрократия) способы управления, опирающиеся на информационные технологии и организующие динамическое и неформальное распределение прав и обязанностей сотрудников группы (такие группы реактивны, никому не дают монополию на истину, требуют проработки альтернативных решений);
4. формирование корпоративной культуры и повышение эдхократии в организации;
5. внедрение философии тотального управления качеством на всех рабочих местах (TQM);
6. внедрение философии организации производственных процессов "точно вовремя" на всех рабочих местах (JIT).

Отечественные предприятия, осознавая значительные культурные различия между ними и Западом, предполагали, что западные методики не будут работать в России. Однако, когда ряд западных фирм открылись в России и стали успешно функционировать, стало ясно, что выше рассмотренные методики могут успешно работать и на отечественных предприятиях.

Литература

1. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития. - Воронеж: Организатор производства, № 2, 1996. - С. 21-22.
2. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. "Болезни" российского менеджмента//Методы менеджмента качества.2000. № 2, 4. - С. 3.
3. Попов В.Н. Проблемы сохранения и развития отечественного товарного производства. - Пенза: Организатор производства, региональный выпуск, № 1, 2000. - С. 5-22.
4. Васкевич Д. Стратегии клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. Перевод с англ. - К.: Диалектика, 1996. - 384 с.
5. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (CSRP - Customer Synchronized Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. Перевод с англ. - М.: СОКАП, 1998. - 10 с.
6. Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP-системах). - Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства //Организатор производства, № 1, 1999. - С. 43.
7. Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями //Директору информационной службы, № 4, 2000. - С. 2.
8. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP//Методы менеджмента качества, № 4, 2000. - С. 8.
9. Судов Е.В. CALS-технологии, или Информационная поддержка жизненного цикла продукта // PC Week, № 45, 1998.
10. Ian Warnock. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and technology. - Prentice Hall Europe 1996. - 534 с.

Продолжение

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail