Введение

Существуют разные взгляды на организацию и управление промышленным предприятием. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:

1. "Наше предприятие уникально, и опыт других (особенно международный) для нас малоприемлем";
2. "Если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат - идеология "большого скачка"".

В статье Лапидуса В.А. [2] данные умонастроения российского менеджмента определяются как препятствия в успешном развитии предприятий.

Можно с большой уверенностью утверждать, что…

Во-первых, у предприятий существует специфики не более чем на 10%, остальные 90% деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и "не изобретать велосипед". Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 [6].

Во-вторых, наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить пустые иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствования - BPI (Business Process Improvement) [10].

Данная статья есть попытка показать, что движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики предприятий во всем мире (в том числе, и в России); что стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI (постоянного совершенствования); что, внедряя передовые методики, предприятия получают практические результаты улучшения и критерии оценок достижения уровней совершенства (уровней BPI).

1. Переход из дефицитного рынка в конкурентный

В решающей степени упадок многих предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; совершенством управления предприятием. Состояние данной триединой основы отечественных предприятий определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции [1,3].

В современных российских условиях нет серьезных возможностей для объемных инвестиций. Первые шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать на базе уже существующих технологий и оптимизировать две другие составляющие деятельности: организацию и управление предприятием [1]. Для того, чтобы дать ответы, как обеспечить выживание предприятий в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать предприятие, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами [2,3].

В обзорах Gartner Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945-го по 1997 год в США (см. рис. 1).

Рис. 1

Как видно из рисунка 1, развитие соотношения спрос/предложение разделилось на два периода.

С 1945-го по 1980 год - это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложение и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству (см. таблицу 1).

В 1980 году в США (да и во всем мире "капитала") произошел перелом соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.

Для нашей страны таким переломным годом стал 1992-й. В результате экономической реформы предприятия России резко из дефицитного рынка переместились в конкурентный рынок, причем конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество было предпочтительнее.

Таблица 1. Развитие социально-экономических отношений на промышленных предприятиях

Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм нацелена [3]:

• на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);
• на минимальную продолжительность жизни продукции;
• на повышение качества продукции и уменьшение ее себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год;
• на планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано".

Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия в 90-х годах, когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных фирм.

• В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей).
• Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий.
• Предприятия не были готовы к реальной конкуренции.
• Передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная его загрузка.
• Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%.
• Запас материалов и комплектующих на предприятии был от 6 месяцев до года работы (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов).
• На предприятиях доминировала "позаказная система планирования" и ее модификации (комплектно-узловая и т. п.).
• Планирование базировалось на прошлый опыт (так называемый принцип "планирования от достигнутого").

За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях "национальной" конкуренции, то есть экономика предприятий обращена к рынку (уровень 80-х годов в США - когда и там был сильный промышленный кризис). Что привело к следующей идеологии производства:

- исповедуется простейший принцип "нет продаж, нет бизнеса", то есть отдел сбыта руководит предприятием;

- производство не рассматривается стратегически, оно считается как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, то есть постепенно деградирует производственное планирование;

- в области повышения качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам повышения качества готовой продукции.

Сегодня многие отечественные предприятия не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов).

• Большое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом.
• Такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента.
• При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта.
• Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство.
• Ранний запуск в производство готовой продукции (ГП) по сравнению с реальными потребностями реализации ГП приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов.
• Увеличение складских запасов (СЗ) по материалам и ГП ведет к повышению издержек на хранение СЗ и к снижению оборачиваемости оборотных средств.
• Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживание капитала.
• Замораживание капиталов предприятия ведет к невозможности за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия [8].

Мировой опыт показывает, что успеха достигли те фирмы, которые:

• имеют системный взгляд на свою деятельность и рассматривают себя как единую производственно-сбытовую систему (ПСС) [1,3], интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставку продукции потребителю, сервисное обслуживание;
• используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты [6].

2. Развитие организационной модели управления предприятием

ERP-стандарты с конца 60-х годов поддерживаются Американским обществом управления производством и запасами (APICS). APICS предполагает следующее деление на типы производств: дискретное производство; объемное производство; производство под заказ; производство на склад. Бизнес-модель предприятия на базе ERP-стандартов облегчает интеграцию (под которой понимается согласованная работа различных подсистем ПСС), уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Внедрение такой модели невозможно без использования информационных технологий (ERP-систем).

Прогнозирующие и планирующие возможности ERP-системы дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнесс-процессов на предприятии.

ERP-стандарты включают следующие основные управленческие методики [6]:

• MRP (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах;
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов;
• ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия;
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента.

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

В таблице 2 соотнесено развитие стандартов ERP с развитием принципов управления качеством. Два этих направления ("организация и управление производством" и "управление качеством") неразрывно связаны между собой и являются инструментами повышения потенциала предприятия (под потенциалом понимаем шанс получения предприятием прибыли в будущем) [10].

Как видно из таблицы 2, источником развития ERP-стандартов и стандартов качества является "Научная организация труда" Ф.Тейлора [3]. С развитием вычислительной техники (ВТ) произошло разделение на систему управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на систему управления качеством (которая, помня заветы Э. Деминга, больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). CALS-идеология, появившаяся в середине 80-х годов, протянула мостик между автоматизированными системами управления (АСУ) и проектирования (САПР) и системой качества (СК), вводя стандарты управления как структурированными документами (характерными для АСУ), так и неструктурированными документами (характерными для СК) [9].

С конца 80-х годов развитие АСУ было направлено в сторону интегрированной информационной системы (ИИС), впитывающей в себя как CALS-технологии, так и методологии системы качества [4]. Фундаментом такой интеграции стали:

- с одной стороны, унификация понятия "жизненного цикла продукции", как в ERP-стандартах, так и в стандартах качества,

- и, с другой стороны, "принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия", что заставило отказываться от жестких и застывших систем документирования производственных процессов (СК) и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких моделей.

Таким образом, через 50 лет раздельного развития АСУ и СК в наше время вновь соединяются во "всеобщем менеджменте предприятия" (другое название - "гибкая система управления") [3]. Прежний принцип специализации не работает. Чтобы управлять всеми процессами (охватывать все функции на современном предприятии) необходим целостный взгляд на объект управления, что невозможно без компьютеризации процессов. Из-за усложнения процессов на предприятии разработка уникальной интегрированной информационной системы, опирающейся только на опыт данного предприятия, стала нереальной. На помощь приходит "компонентный подход" [4] в построении ИИС и промышленные стандарты (ERP-стандарты) [10]. Те, кто унифицирует свою деятельность, выигрывают. Упорствующие в своей уникальности строят вавилонские башни в области АСУ, которые обречены на то, чтобы рухнуть [4].

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail