Кризис 1998 года сделал российский бизнес эффективнее в первую очередь в области финансового управления, заставив предприятия жестко, точно и быстро управлять бюджетами, активно использовать кредиты и инвестиционные заимствования и т. п. Есть ли у российских предприятий возможности для дальнейшего роста эффективности и в какой области они лежат? Какие показатели предприятия будут наиболее "востребованными" по окончании экономического спада?
Низкая производительность труда - главная проблема российской экономики. На заседании Госсовета 8 февраля 2008 года Владимир Путин подчеркнул, что России необходимо увеличить к 2020 году производительность труда в четыре раза. И если в технологических процессах отраслей реального сектора для решения этой задачи нужны большие инвестиции в современное оборудование, то повысить эффективность труда в управлении возможно гораздо более экономичным способом, причем прямо в условиях кризиса - за счет сокращения затрат на управление.
Основные задачи в сфере управления предприятием в период кризиса - это снижение затрат, повышение управляемости и обеспечение масштабируемости как базы последующего роста. Экстренные меры вроде "снижаем все затраты на 30%" часто являются необходимыми, поскольку для планирования этой сферы нет ни времени, ни точной картины состояния предприятия во всех его компонентах. Это происходит из-за отсутствия в управлении точной модели деятельности, позволяющей ответить на вопрос: что будет через месяц, если сегодня мы снизим бюджет по статье Х на 5%? Такую модель не всегда возможно и не всегда можно построить. На то и топ-менеджмент предприятия, с его знаниями, опытом и интуицией, чтобы принимать правильные решения в условиях неполной информации.
Однако решение еще нужно воплотить в планы, планы - в графики и задания сотрудникам, а затем максимально точно контролировать их исполнение в каждую минуту. Кроме того, быстрое изменение ситуации может сделать ненужным или даже вредным исполнение вчерашних решений, поэтому необходимо иметь возможность быстро остановить или изменить решение в процессе исполнения. Это означает повышение управляемости, для чего необходимо не только контролировать значения ключевых показателей, но и действия людей в процессе исполнения решений.
Сохранение деятельности в период снижения маржи ставит как неотложную задачу повышение эффективности. В том числе эффективности управленческого персонала. В период роста предприятия часто просто увеличивают штат подразделений, чтобы обеспечить выполнение ими большего объема работы. При необходимости обратного масштабирования этих подразделений решение вроде "сокращаем на 30% все подразделения" становится еще более рискованным шагом, чем пропорциональное сокращение затрат: люди гораздо сильнее отличаются друг от друга, чем деньги разных статей бюджета. Поэтому для правильного сокращения персонала нужна четкая информация о фактической его загрузке, а также об эффективности управленческих процессов в целом - ведь, может быть, до- статочно изменить маршруты согласования документов, чтобы безболезненно сократить значительное количество ставок.
Сокращение персонала - рискованная вещь, ведь вместе с ним "уходит" компетенция из управления предприятием. Однако для снижения этих рисков нужна специализация управленцев в рамках оптимизированных бизнес-процессов, чтобы отделить должности с ключевыми компетенциями от легко заменяемых должностей. Такая оптимизация бизнес-процессов, повышение контроля за работой каждого управленца не только необходимы для оптимального снижения затрат в период сокращения производства, но и повышает производительность труда управленцев и готовит базу для быстрого масштабирования в условиях роста производства при появлении новых возможностей.
Чтобы оптимизировать процессы, их необходимо описывать, моделировать, контролировать в реальной деятельности, изменять и вновь контролировать. Единственное средство делать это быстро - внедрение системы управления бизнес-процессами. На что надо обращать при этом внимание?
Во-первых, следует сконцентрироваться на бизнес-процессах, ключевых для предприятия в данный момент. Во-вторых, обеспечить синхронизацию между действиями людей в различных информационных системах: в управленческом учете, в управлении производством, логистикой, в документообороте. В-третьих, учитывать, что для поддержки оптимальности нужно уметь быстро изменять процессы, а также раздвигать их границы и подключать новые бизнес-процессы. Это означает, что модель процесса должна быть понятной управленцу (а не только программисту), и лучше, чтобы она была описана в виде блок-схемы, чем в виде кода на каком-либо метаязыке. Это также означает, что получаемые метрики реальных процессов должны быть наглядны и легко интерпретироваться управленцами.
Если на предприятии есть "лидирующая" автоматизированная система, в которой работает большинство сотрудников, и у этой системы есть мощный модуль управления бизнес-процессами, правильным решением будет использовать именно этот модуль как основу корпоративной системы управления бизнес-процессами и направить усилия на интеграцию внешних систем с этим модулем.
Если же лидирующей системы нет, или в ней нет модуля управления бизнес-процессами, который можно подключить к другим системам предприятия, необходимо внедрить специализированную систему управления бизнес-процессами. Хорошим выбором здесь станет система электронного документооборота с подсистемой управления бизнес-процессами. Это позволит решить в едином комплексе задачи контроля исполнительской дисциплины и управления бизнес-процессами, пересекающими границы функциональных подразделений и функциональных автоматизированных систем предприятия. Главным фактором при этом выступает наличие у выбранной системы не только соответствующего функциональным требованиям модуля управления бизнес-процессами, но и наличие у этого модуля шлюзов в максимальное количество систем, имеющихся или планируемых к внедрению на предприятии.
Для тех систем, к которым шлюзов нет, нужны открытый интерфейс уровня API и методология быстрой и недорогой интеграции на уровне отдельных активностей бизнес-процессов или разработки специализированного по функциональности шлюза.
Сегодня на рынке предлагается достаточное число таких систем как зарубежных, так и российских разработчиков. Одним из примеров может служить система DocsVision с подсистемой управления бизнес-процессами и шлюзами к таким системам, как "1С:Предприятие", Microsoft Dynamics AX и CRM, и ряду других. Изучив эти предложения с точки зрения их соответствия IT-инфраструктуре предприятия и его управленческой культуре, нужно найти среди интеграторов, поставляющих выбранную систему, того, у которого есть наибольшая компетенция в ключевых для вас сегодня бизнес-процессах. Лучше всего иметь выбор между такими интеграторами, чтобы не стать зависимым от одного поставщика услуг. Планируя проект внедрения, следует учитывать специфику кризисной ситуации и порождаемые ею требования к проекту и методологии внедрения:
-
Цели внедрения должны быть сформулированы предельно узко: концентрация - залог успеха внедрения.
-
Внедрение должно проводиться очень быстро, эффект должен достигаться немедленно, то есть решение должно быть высокого уровня готовности.
-
Стартовые затраты должны быть минимальными.
-
Доля сопутствующих затрат (инфраструктура, базовое ПО) должна быть минимальной.
-
Новая система не должна требовать найма новых IT-специалистов.
В завершение попробуем сформулировать ряд рекомендаций для предприятий, которые планируют оптимизацию и повышение эффективности управления в нынешних условиях. В частности, тем, у кого СЭДО уже внедрена, можно посоветовать:
-
Найти и внедрить у себя типовые решения по автоматизации наиболее актуальных задач (акселераторы) по процессам, критичным для управления вашим предприятием в текущей ситуации.
-
В границах нынешней области применения системы на вашем предприятии максимально использовать имеющиеся в ней средства анализа загрузки и производительности труда сотрудников, занятых в управлении предприятием.
-
На основе данных, полученных в результате анализа эффективности организации управления различными процессами, приступать к регламентации и автоматизации управления тех процессов, которые, по вашему мнению, будут определять скорость, с который вы сможете масштабировать свою деятельность в посткризисный период.
Итак, тем, кто считает, что кризис - это правильное время, чтобы вносить изменения в управление предприятием, и хочет делать это быстро и эффективно, необходимо:
-
Выбрать систему интегратора для ее внедрения с учетом изложенных выше требований.
-
Начинать внедрение с автоматизации критичных сегодня для вашего предприятия процессов (используйте решения-акселераторы), уделяя при этом максимальное внимание вопросам контроля производительности труда сотрудников, а также с автоматизации ситуативного управления и контроля исполнения планов и решений.
-
Переходить затем к автоматизации тех процессов управления, которые, по вашему мнению, будут определять скорость, с который вы сможете масштабировать свою деятельность в посткризисный период.