С.А. Волчков, И.В. Балахонова, В.В. Спиридонов

Содержание

Введение
1. Структура CMM. Соотнесение CMM и ИСО 9001:2000
2. Управление требованиями  (ИСО 9001:2000 – «7.2 Процессы, связанные с потребителем»)
3. Планирование проекта (ИСО 9001:2000– «7.3.1Планирование проектирования и разработки»)
4. Контроль за ходом проекта (ИСО 9001:2000 – «7.5.1 Управление деятельностью»)
5. Управление работами с субподрядчиками (ИСО 9001:2000 – «7.3 Закупки»)
6. Обеспечение качества ПО  (ИСО 9001:2000  «7.5.2 Идентификация и прослеживаемость»)
7. Управление конфигурацией (ИСО 9001:2000 – «7.5.4 Консервация продукции»)
Основные выводы

Введение

Для внедрения менеджмента качества на базе международных стандартов серии ИСО 9000 в редакции 2000 г. [8] необходимо определить наиболее критичные проблемы управления отечественными предприятиями. Вадим Аркадьевич Лапидус охарактеризовал «болезни российского менеджмента» и предложил «лечение» через настойчивое внедрение принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников»[1]. В данной статье выявленная проблема рассматривается на примере информационных служб, деятельность которых связана с разработкой и сопровождением программного обеспечения(ПО). Такой выбор обусловлен следующими факторами:

I. Использование информационных технологий (ERP-систем, средств телекоммуникаций и т.п.) является залогом эффективного внедрения современных методов управления предприятием и организации производства. Подготавливают решения для руководства, внедряют и сопровождают данные технологии на предприятии  внутренние информационные службы и внешние консалтинговые организации. От качества их работы во многом зависит Успех непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (BPI– Business Processes Improvement);

II. Именно в области информационных технологий (ИТ) принципы «Лидерство» и «Вовлечение работников» наиболее выпукло проявляются. «Лидерство» в области ИТ является неформальным и обусловливается не тем, что «лидер» может закодировать больше строк программного кода, а тем, что он применяет новые подходы и методы, направленные на эффективное использование вычислительной техники (ВТ) и выявление будущих потребностей пользователя. Лидеры закладывают в информационной системе (ИС) предприятия возможности, которые в текущий момент ещё не полностью используются, но в будущем они дадут предприятию широкий маневр для развития бизнеса [3];

III. Развитие средств телекоммуникаций (E-mail, Интернет, ICQ и т.п.) готовит революцию в области организации производства, которую можно сравнить с революцией конца XIX века, связанной с развитием железных дорог и использованием расписаний. Область программирования и сопровождения ИС является авангардной в новой промышленной революции [3]. Здесь происходит подготовка к коренному перераспределению центров производства ПО. Средства телекоммуникаций делают равнозначными площадки, расположенные в соседних комнатах и удаленные за десятки тысяч километров друг от друга. Уже сейчас для ведущих западных фирм за счет субподрядчиков из Индии или России можно удешевить работы в 30 раз и добиться круглосуточного сопровождения ПО, тем самым повышая качество сопровождения на порядок. Но для ведущих фирм США, Европы использование субподрядчиков из России связано с большими рисками получения некачественной работы и несвоевременного исполнения проектов. Для России есть угроза остаться на обочине глобального перераспределения центров разработки ПО. Так, Индия в 1999 г. заработала 2 млрд. долларов, получая субподрядные работы на разработку ПО через Интернет и передавая результаты заказчику тоже через Интернет ,  в 2000 г. – уже 6 млрд. долларов, а к 2002 Индия планирует заработать 20 млрд. долларов. Россия и 1999 г, и 2000 г.   – только 0,07 млрд. долларов.

Некачественная работа российских информационных служб, кроме того, является сдерживающим фактором развития всего промышленного сектора в России. Для решения задачи организации работ по развитию ПО с начала 90-х годов в США (затем и во всем мире) используется методология CMM-SW. (Capability Maturity Model for Software – Эволюционная модель развития способности компании разрабатывать и сопровождать ПО) [9], которую поддерживает Институт разработки ПО SEI (Software Engineering Institute), входящий в состав американского университета Карнеги-Мелона. Использование CMM позволит российским предприятиям поставить разработку ПО на промышленную основу, повысить производственную культуру, гарантировать качественную работу и исполнение проектов точно в срок. В статье элементы CMM соотносятся с подэлементами ИСО 9001:2000.

CMM рассматривается через призму практического опыта ее внедрения Центром Информационных Технологий «Платон» (г.Пенза) в Управлении Информатизации (далее просто УИ) одного из крупнейших предприятий региона, и в Информационной Организации «CIT» (далее просто CIT).

В УИ до кризиса 1998 г. работала сильная команда, создавшая и сопровождающая ИС предприятия. После августовского кризиса 1998  данное предприятие применило «даунсайзинг» ( снижение затрат за счет массового сокращения кадров), в результате произошла потеря лидеров [6]. Вся деятельность УИ базировалась на личностях, а не на процедуре. Бизнес данного предприятия завязан на ИС, поэтому ее крах означал крах самого предприятия. В этих условиях началось внедрение CMM. Были поставлены следующие цели для Управления Информатизации предприятия:

I. Задача минимум - стабилизировать ситуацию в области эксплуатации и сопровождения ИС (качество ИС не должно упасть по сравнению с «докризисным» периодом);

II. Среднесрочная задача - темпы развития ИС предприятия не должны снижаться в условиях ограничения ресурсов (сохранить качество процессов при снижении стоимости);

III. Задача максимум – добиться высокого уровня развития и сопровождения ИС вне зависимости от внешней и внутренней среды (добиться постоянного уровня качества ИС).

Реализация достижения данных целей на практике означало решение задачи BPI в УИ и выход на второй уровень CMM с дальнейшим движением в сторону третьего уровня. Была выполнена только Задача минимума. Сравниваются результаты в УИ с результатами в CIT.

В заключении статьи выделяются факторы, способствующие или препятствующие процессу внедрения CMM, делаются выводы по организации управления качеством на предприятиях.

1. Структура CMM. Соотнесение CMM и ИСО 9001:2000

По степени погружения в CMM  информационная служба может быть аттестована по одному из пяти уровней  зрелости, представленных на рисунке 1 (данные уровни соотносятся с уровнями BPI [5]).

Рисунок 1 – Области Ключевых Процессов для уровней CMM

I. Хаос (Начальный уровень) - “самоорганизующийся хаос”. Качество ПО и процессов его разработки на данном уровне является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Личности решают все. Стоимость разработки ПО высока, результат непредсказуем. Для нашего примера (внедрение CMM в УИ) на данном уровне решается Задача минимум.

II. Контроль (Повторяемость) – осуществление планирования, налаживание учета и контроля деятельности, и, как следствие, балансировка основных целей. При выходе на второй уровень деятельность предприятия становится прозрачной, возможно повторение ранее достигнутых успехов. Качество ПО все еще зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание на данном уровне уделяется управляющим процессам. Результат становится предсказуемым. Для нашего примера на данном уровне решается Среднесрочная задача.

III. Начало оптимизации (Определенность) – управляющие и прикладные действия по работе над ПО задокументированы, стандартизованы и объединены в общий для всех проектов процесс создания ПО. Данный уровень характеризуется точной временной оценкой деятельности и расчетом себестоимости продукта. Целью (и критерием выхода на данный уровень)  является создание «инкубатора лидеров»[6]. Качество ПО не зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание уделяется прикладным процессам и организационной поддержке. На данном уровне решается Задача максимум.

IV. Управляемость– собраны подробные данные о процессах работы над ПО и компонентах продукции. Все процессы и компоненты продукции количественно оцениваются и контролируются. Основное внимание на данном уровне уделяется качеству продукции и процессов работы.

V. Высокая оптимизация– обеспечивается BPI при помощи количественных оценок и внедрения инновационных идей и технологий.

Каждый уровень CMM характеризуется набором областей ключевых процессов (ОКП). ОКП (рис.1) – это совокупность взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению определенного набора целей. Достижение всех целей в рамках ОКП для определенного уровня CMM определяет соответствие организации данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одной ОКП для уровня CMM не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровнюCMM. ОКП можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (таб. 1).

Категории Процессов Уровни зрелости	Управляющие(Management)	Организационные(Organizational)	Обеспечивающие(Engineering)
V. Высокая оптимизация (Optimizing)	Управление процессами через количественные оценки		Управление качеством ПО
IV. Управление (Managed)		Управление изменением технологии Управление изменением процессов	Предотвращение дефектов
III. Начало оптимизации (Defined)	Общее управление ПО Координация совместной работы групп	Организация работ внутри групп Создание функциональных моделей организационных процессов Программа обучения персонала	Проектирование ПО Выявление дефектов на ранних стадиях
II. Контроль (Repeatable)	Управление требованиями Управление субконтрактами Контроль за ходом выполнением проектов Планирование проектов Обеспечение качества ПО Управление конфигурацией
I. Хаос (Initial)	Случайные процессы

CMM не определяет все процессы, имеющие отношение к разработке программного обеспечения; выделяются только те, которые необходимы для достижения уровня CMM, они и включаются в ОКП. Каждая ОКП разбивается на 5 общих свойств (Common Features): Обязательство выполнить (Comment to perform); Способность выполнить (Ability to Perform); Выполняемые действия (Activities Performed); Измерение и анализ (Measurement and Analysis); Проверка реализации (Verifying Implementation).

Общее свойство «Выполняемые действия» описывает действия, которые необходимо выполнить для достижения целей ОКП, остальные четыре общих свойств описывают формальные факторы, делающие процесс частью организационной культуры. Полное выполнение всех ключевых приемов (key practice) из всех общих свойств обеспечивает достижение целей ОКП. Ключевые приемы работы описывают, каким должен стать рабочий процесс (или элемент процесса, или часть инфраструктуры), но не определяют способ достижения (конкретные технологии или методики), хотя для некоторых приемов даются общие рекомендации. Для различных условий один и тот же результат может достигаться различными способами. Это скорее общие принципы работы, чем конкретные действия.

Последовательное выполнение общих свойств фактически реализует цикл BPI(рис. 2), т.е. непрерывное улучшение бизнес-процессов [5].

Рисунок 2 – Цикл BPI

Цикл BPI действует на каждом уровне CMM. В таблице 2 проведены параллели между общими свойствами CMM и элементами стандарта ИСО 9001:2000.

Общие свойства (Common Features) CMM	ИСО  9001:2000
1. Обязательство выполнить	5. Ответственность руководства
2. Способность выполнить	6. Управление ресурсами
3. Выполняемые действия	7. Реализация продукции (частично): 7.2. Процессы, связанные с потребителем; 7.3. Проектирование и разработка; 7.4. Закупки; 7.5. Деятельность по производству и обслуживанию продукции.
4. Измерение и анализ	8. Измерение, анализ и улучшение (Iчасть): 8.1. Планирование; 8.2. Измерение и мониторинг; 8.3. Управление несоответствиями; 8.4. Анализ данных для улучшения.
5. Проверка реализации	8. Измерение, анализ и улучшение (IIчасть): 8.5. Улучшение.

Далее в статье детализируется соответствие общего свойства «Выполняемые действия» ОКПII-го уровня CMM с элементом ИСО 9001:2000 “7. Реализация продукции».

2. Управление требованиями  (ИСО 9001:2000 – «7.2 Процессы, связанные с потребителем»)

В ОКП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику и исполнителю) требований к конечному продукту. Данная ОКП определяет следующие цели:

1. Системные требования, предъявляемые к ПО, должны быть контролируемыми и являться основой для проектирования ПО и диспетчирования хода выполнения проекта.
2. Планы разработки ПО, продукция и действия сохраняют непротиворечивость с предъявляемыми системными требованиями.

Достижение этих целей подразумевает наличие:

• системы разработки технических заданий (ТЗ) на ПО (как начало управления требованиями);
• системы заявок и уточнений на протяжении всего жизненного цикла ПО;
• технологии согласования требований на протяжении всего жизненного цикла ПО (электронная почта, система электронных сообщений, система управления документооборотом и т.п.).

Для повышения качества процесса управления требованиями необходимо чтобы культурой обмена электронными заявками (письмами, требованиями и т.п.) обладал не только разработчик, но и заказчик.

Качественная характеристика уровня зрелости	в %
0. Требования заказчика формулируются и принимаются в устной форме и затем нигде не фиксируются;	0%
1. Требования заказчика фиксируются в разрозненных документах; прослеживаемости исполнения нет;	20%
2.Ведется диспетчирование заявок заказчика, стадии их исполнения, уровень удовлетворенности заказчика;	40%
3. Тесная координация работы с Заказчиком, заказчик интегрируется в процесс разработки ПО;	60%
4.Накапливаются формализованные знания (метрики) по удовлетворенности заказчика (для планирования приоритетов);	80%
5. СУЗ в повседневной работе помогает заказчику конфигурировать заявки на ПО с учетом будущих потребностей.	100%

УИ в начале внедрения CMM находилось на уровне 15%. В начале 1999 г. в УИ внедрялась система учета заявок от подразделений предприятия (на базе BPI-компоненты – ПО, направленного на преобразование заявок в конкретные задания для персонала). Попытка не удалась, и уровень управления требованиями остался прежним.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 15%. С вводом в практику учета заявок заказчиков по E-mail (даже если заявки пришли в устной форме) и формирования заданий, связанных с данными заявками, учета удовлетворенности и пожеланий заказчиков, уровень зрелости данной ОКП здесь оценивается на 40% (см. рис. 3). C начала 2001 г. управление требованиями стали осуществлять в рамках общей технологии  «Системы управления инцидентами» на базе BTS-системы teamShare (The Power of Web-Based Workflow). Планируется организовать прямой доступ клиентов к web-серверу фирмы, где развернута BTS-система teamShare, для доступа к корпоративным Знаниям и отслеживанию клиентами хода исполнения заявок.

3. Планирование проекта (ИСО 9001:2000– «7.3.1 Планирование проектирования и разработки»)

ОКП «Планирование проекта» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего:

I. «Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которые организация хочет достичь  в заданный плановый период;
II. «Объемно-календарное планирование» (или «Планирование проекта»), определяющее этапы исполнения проекта, календарный график начала и завершения этапов, результат этапов.
III. «Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения проекта до индивидуальных заданий исполнителям с определением нормативной трудоемкости, квалификационных требований и используемого инструментария.

Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам организации. Второй уровень планирования является одним из элементов ТЗ или договора с заказчиком. Как и ТЗ, «Планирование проекта» не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом реализации проекта. Обязательство исполнения точно в срок связано не со II, а с III уровнем планирования – «Задание на выполнение работ». Данная ОКП ставит следующие цели:

1. Нормативы на разработку ПО (временные и стоимостные оценки) должны быть задокументированы для использования при планировании и отслеживании проектов.
2. Действия и обязательства по проектам должны планироваться и документироваться.
3. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с проектом

Качественная характеристика уровней зрелости	в %
0. Планирования нет, есть авральное реагирование на внешние события;	0%
1. В наличии первый уровень планирования (на базе бюджетирования);	20%
2. Наряду с первым уровнем вводится третий уровень планирования , второй уровень планирования  - формальный;	40%
3. Работают все уровни планирования, центральное место занимает второй уровень (оценка альтернативных решений);	60%
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по элементам планирования (качество, время, ресурсы, взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчика), что позволяет получать качественные планы второго уровня;	80%
5. СУЗ автоматически отслеживает критические моменты, помогая в перепланировании.	100%

УИ в начале внедрения CMM находилось на 1-м уровне оценке зрелости данной ОКП (20%). В  1999 г. в УИ внедрялся третий уровень планирования (на базе той же BPI-компоненты). Попытка  не удалась. В УИ уровень управления проектами остался прежним.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику  формирования заданий, а также учета выполненных в рамках данных заданий работ (ПО «Prose», далее просто Prose), уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40% (см. рис.4). С 2000 г. в качестве второго уровня планирования стали использовать MSProject, данное ПО в 2001 г. было интегрировано с BTS-системой teamShare, в рамках которой формировались задания конкретным исполнителям (т.е. осуществлялся третий уровень планирования).

Курсы по управлению качеством на основе CMM

Следующая часть статьи

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме