<<Часть 1

Современные стандарты управления в России - II
Переход от BPI-уровня "Хаос" к BPI-уровню "Контроль" на базе ERP-системы
(Часть 2)

© Ирина Балахонова, Сергей Волчков
Статья опубликована на сайте http://www.e-xecutive.ru

2.2. Планирование (ISO 9001:2000 - "7.1. Планирование процессов реализации")
2.3. Управление (диспетчирование) производством (ISO 9001:2000 - "7.5.1. Управление деятельностью", "8.2.3. Измерение и мониторинг процессов")
2.4. Управление снабжением (ISO 9001:2000 - "7.4. Закупки")
2.5. Управление складскими запасами (ISO 9001:2000 - "7.5.2. Идентификация и прослеживаемость", "7.5.4. Консервация продукции")
2.6. Обеспечение качества (ISO 9001:2000 - "8.2.4. Измерение и мониторинг продукции")

Заключение

2.2. Планирование (ISO 9001:2000 — «7.1. Планирование процессов реализации»)

КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования (см. [2] с. 85), включающего:

1. «стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которых организация хочет достичь в заданный плановый период и заданных ограничениях по ресурсам;
2. «объемно-календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска готовой продукции и в заданных ограничениях по ресурсам;
3. «наряд-задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества и определением «узких мест» в мощностях.

Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам предприятия.

Второй уровень планирования не является жестким требованием, а скорее — прогнозом производства и реализации продукции.

Требование исполнения точно в срок планового задания связано не со вторым, а с третьим уровнем планирования — «Задание на выполнение работ».

КП «Планирование» ставит следующие цели:

1. базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;
2. реализация планов должна отслеживаться;
3. действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой; задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

Таблица 4. Уровни оценки зрелости КП. «Планирование»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики.

Для первого уровня планирования — управление планированием продуктовой линии (ТНГ), управление укрупненным планированием ресурсов (RCP).

Для второго уровня планирования — управление планированием главного календарного графика (MPS), управление планированием возможности использования ресурсов (RCCP).

Для третьего уровня планирования — управление планированием потребности материалов (MRP), управление планированием потребности мощностей (CRP), управление планированием возможностей распределения (DRP).

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 80% и более сгенерированных модулем MRP наряд-заказов (на производство) и заявок на закупку (для закупок материалов) принимаются и исполняются без редактирования;
— только менее 20% наряд-заказов и заявок на закупку вводятся вручную или редактируются ранее сгенерированные модулем MRP (в процессе диспетчирования).

2.3. Управление (диспетчирование) производством (ISO 9001:2000 — «7.5.1. Управление деятельностью», «8.2.3. Измерение и мониторинг процессов»)

КП «Диспетчирование» подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию наряд-заказов в процессе производства готовой продукции (см. [2] с. 274). В рамках данной КП производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта необходимо производить в рамках спланированных наряд-заказов, обеспечивая реальное журналирование исполнения плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Данный КП ставит следующие цели.

1. Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению.
2. Результаты и характеристики выполняемых работ должны постоянно сравниваться с нормативами. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.

Таблица 5. Уровни оценки зрелости КП. «Диспетчирование производством»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

— управление спецификациями изделия (в том числе и альтернативными);
— управление технологическими процессами (в том числе и альтернативными);
— управление конструкторскими изменениями;
— управление рабочими центрами (в том числе и профилактическими ремонтами оборудования);
— управление нормативной и текущей себестоимостью изделия;
— управление производственными рабочими;
— управление наряд-заказами;
— управление производственным контролем;
— управление поточным производством.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 90% и более наряд-заказов, где первоначально согласованные даты изготовления продукции соответствуют реальным датам поступления продуктов на склад или для комплектации других наряд-заказов;
— менее 10% наряд-заказов корректируются из-за того, что «производство» не успевает выполнить заказ вовремя;
— отклонение нормативной стоимости изготовляемой продукции (как готовой продукции, так и полуфабрикатов) от фактической составляет менее 10%.

2.4. Управление снабжением (ISO 9001:2000 — «7.4. Закупки»)

КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками (см. [2] с. 245). Данный КП определяет следующие цели.

1. Предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.
2. Предприятие и поставщик должны согласовать друг с другом свои обязательства, заключив долгосрочные контракты на поставку.
3. Предприятие должно постоянно отслеживать реальные результаты деятельности поставщика в сравнении с его обязательствами. Результаты анализа должны быть формализованы и учтены в ИС посредством отслеживания нормативов по времени доставки материалов и точке заказа.

Таблица 6. Уровни оценки зрелости КП. «Управление снабжением»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

— управление заявками на закупку;
— управление заказами на закупку;
— управление «долгосрочными контрактами с поставщиками»;
— управление получением/возвратом покупных материалов;
— управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью использования полученной партии материалов в ГП;
— управление прайс-листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;
— управление счетами кредиторов;
— управление анализом деятельности поставщиков.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 90% и более заказов на закупку, где первоначально согласованные даты получения покупных соответствуют реальным датам поступления заказанных материалов;
— менее 10% заказов на закупку корректируются из-за того, что поставщик не успевает выполнить заказ предприятия;
— отклонение нормативной стоимости покупных материалов от фактической составляет менее 10%.

2.5. Управление складскими запасами (ISO 9001:2000 — «7.5.2. Идентификация и прослеживаемость», «7.5.4. Консервация продукции»)

КП «Управление складскими запасами» позволяет проследить движение материальных потоков на предприятии и реализовать партионный контроль (см. [2] с. 214). Данный КП ставит следующие цели.

1. Складские запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения).
2. Используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемы.

Таблица 7. Уровни оценки зрелости КП. «Управление складскими запасами»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

— управление складской инфраструктурой;
— управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям;
— контроль складских запасов;
— управление инвентаризацией;
— управление АBC-анализом складских запасов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 100%-ное соответствие физического уровня складских запасов (то, что есть реально на складах, в производстве, у партнеров) с виртуальным его отражением в КИС;
— менее 10% резервирования СЗ под конкретные наряд-заказы или заказы на продажу корректируется из-за рассинхронизации операционных процессов на предприятии;
— отклонение нормативов уровней складских запасов от фактического уровня составляет менее 10%.

2.6. Обеспечение качества (ISO 9001:2000 — «8.2.4. Измерение и мониторинг продукции»)

К сожалению, у Гаврилова Д.А. [2] совсем не уделено внимания бизнес-процессу «Обеспечение качества» в рамках методики MRP II. Хотя, по мнению авторов, данный КП позволяет оценивать качество операционных процессов с точки зрения «снижения дефектов в изделии». Данный КП определяет следующие цели.

1. Деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством.
2. Должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям.
3. Задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах.
4. Вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в оперативном режиме, должны решаться на высшем уровне организации.

Таблица 8. Уровни оценки зрелости КП. «Обеспечение качества ГП»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

— управление нормативами по качеству продукции (тесты качества);
— управление заказами качества;
— управление операциями контроля качества в рамках наряд-заданий;
— управление учетом брака, исправления брака, простоя по наряд-заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров;
— управление статистикой по итогам контроля качества;
— управление дефектами, обнаруженными в отгруженной потребителю продукции (то есть управление профилактическим обслуживанием и ремонтом готовой продукции);
— управление дефектами оборудования и других производственных элементов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 100% входного и промежуточного контроля качества покупных материалов, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется через заказы качества или «контрольные операции» внутри наряд-заказов;
— менее 10% отклоненной продукции по «тестам качества» принимается из-за производственной необходимости или неактуальности самих «тестов качества»;
— отклонение нормативов уровней брака от фактического уровня составляет менее 10%.

Кроме того, при выполнении КП «Обеспечение качества» в базе данных КИС накапливаются данные об обнаруженных дефектах, которые также являются количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль»:

— в менее чем 5% отгруженной потребителю готовой продукции обнаружены заводские дефекты;
— в процессе производства ДСЕ выявляется менее 10% дефектов (то есть брака), из которых только 5% является неустранимым браком;
— при закупке материалов и покупных на заводе обнаруживается менее чем 5% брака (то есть данный материал не может использоваться в производстве);
— при периодическом контроле складских запасов обнаруживается менее 1% отклонений, ведущих к списанию данных запасов.

Заключение

У того, кто прочитает предложенный материал, должны возникнуть следующие вопросы.

1. Почему выделенные в статье процессы являются ключевыми?
   Обоснование выбора ключевых процессов (а следовательно, и бизнес-методик, которые нужно вводить на предприятии в первую очередь) определяется концепцией «малого замкнутого контура управления материальными потоками» из MRP II [2] и принципом последовательности: сразу решить все проблемы на предприятии невозможно, поэтому необходимо выделять укрупненные блоки проблем, когда только после решения первого блока проблем можно переходить к следующему.
2. Каким образом определены количественные критерии оценки процессов?
   Количественные критерии оценки процессов были определены экспертным путем (экспертные оценки авторов совместно с ведущими специалистами ряда пензенских машиностроительных предприятий), а также исходя из критериев оценки эффективности использования MRP II, предложенной Оливером Уайтом (см. [2] с. 16).
3. Что конкретно (в финансовом плане) даст предприятию выход на уровень «Контроль»?
   Рис. 1.

Авторы считают (вслед за Р. Гудфеллоу — см. [2] с. 12), что предприятие, решая задачи перехода на уровень «Контроль», сокращает коммерческий цикл (рис. 1) своего изделия, повышает оборачиваемость оборотных средств. В результате, предприятию требуется меньше «капитала» для выполнения той же производственной и коммерческой задач. Далее приводится пояснение ответа на вопрос «Каким образом?».

Практическое использование MRP II (при реализации новой бизнес-модели предприятия на базе методики MRP II и ERP-системы) приводит к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции. В рамках сокращения логистического цикла сокращается и производственный цикл (длительности изготовления продукции).

Сокращение логистического цикла без производственного цикла (по данным Р. Гудфеллоу, снижение запасов от 16 до 30% и снижение затрат на закупку от 7 до 13%) происходит…

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из-за того, что никто не знает на предприятии времени доставки материалов поставщиками. Нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок» ведут к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов.

За счет сокращения запасов готовой продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопления статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования) и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работы под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла (то есть рост эффективности работ производства, по данным Р. Гудфеллоу, от 11 до 20%) происходит:

— за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;
— за счет оптимального расчета партий запуска деталей;
— за счет сокращения времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака; это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, технологическим процессам и с помощью строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускается в производство, если нет спецификации и техкарты изготовления.

Внедрение MRP II на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:

— снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;
— сокращение части коммерческого цикла, связанной с определением требований клиентов, за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;
— сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;
— повышение гибкости реагирования на требования потребителей.
Фиксация фазы внедрения новой бизнес-модели на базе методики MRP II и ERP-системы предприятия осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования методик MRP II.

Таким образом, возвращаясь к эпиграфу статьи, делаются выводы…

Если предприятие, затратив миллион долларов на внедрение ERP-системы, сможет с помощью этой системы сэкономить два миллиона (за конечный промежуток времени), то ERP-система будет одним из самых эффективных инвестиционных проектов данного предприятия.

Если же предприятие с помощью ERP-системы будет пытаться рассчитывать зарплату (и тому подобные функции), то в этом случае данная система будет для предприятия тяжким финансовым бременем.

Литература

1. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента // «Методы менеджмента качества», № 2, 4, 2000. — С. 3.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2002. — 320 с.
3. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента(CSRP — Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. Перевод с англ. — М.: СОКАП, 1998. — 10 с.
4. Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями // «Директору информационной службы», № 4, 2000. — С. 2.
5. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // «Методы менеджмента качества», № 4, 2000. — С. 8.
6. APICS Dictionary, 6-th ed. American Production and Inventory Control Society, 1987.
7. Darryl V. Landvater, and Christopher D. Gray. MRP II Standard System. A Handbook for Manufacturing Software Survival. — John Wiley & Sons, Inc., 1989.
8. Warnock I. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and Technology. — Prentice Hall Europe, 1996.

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail