Бизнес–моделирование и управление реструктуризацией компании

Статья была опубликована на сайте www.big.spb.ru

Для управления нужна система координат

В кризисной обстановке стратегическими изменениями компании необходимо управлять быстро, и тогда исключительно важным становится наличие соответствующих инструментов информационной поддержки управления в этой области. Традиционные техники управленческого учета - отделившиеся от бухгалтерии системы сбора оперативной количественной информации (вершина менеджмента для многих руководителей и отечественных специалистов по информационным технологиям) здесь не помогут. Не помогут именно потому, что это инструменты оперативного управления, средства поддержки принятия тактических решений. Стратегические же, отличаются не только горизонтом планирования, но и тем, что эти решения влияют на саму сущность деятельности компании, наработанный опыт, ноу-хау по организации бизнеса и другие подобные компоненты, создающие, наряду с материальными активами, основную стоимость компании.

Методы управления изменениями и на Западе сейчас находятся в фокусе внимания менеджеров большинства компаний: ведь внешняя среда стала гораздо динамичнее. К девяностым годам она превратилась в чуть ли не главный фактор изменений внутри компании – руководителям понадобилось учиться перестраивать свой бизнес, поспевая за ней. Ответом на эту потребность стало появления реинжиниринга - совокупности методов, позволяющих с помощью информационных технологий производить анализ и моделирование структур и процессов компании.

Однако, хотя детальное описание и оптимизация бизнес-процессов особенно в ходе подготовки к компьютеризации предприятия является необходимым мероприятием, в период кризиса более актуальным становится другой элемент реинжиниринга. Речь идет об описании бизнеса на уровне структур и управлении их преобразованиями.

Организационное проектирование или создание структуры компании, поддерживающей выбранную стратегию бизнеса до недавнего времени относилось к наиболее туманным и слабо формализуемым областям менеджмента. И только в 90-е годы появились стандарты описания, позволяющие контролировать процессы реструктуризации. Была введена система координат, позволяющая решить задачу актуальную сегодня – изменить структуру бизнеса в считанные недели, имея достаточные средства для его контроля. Чтобы перевести компанию из одного состояния в другое надо задать некоторую систему координат (именно это в менеджменте раньше сделать не удавалось), в которой описать начальное и конечное состояние, а также задать управление движением между ними. Формальное описание структур в виде иерархически упорядоченных организационных звеньев и функций, а также отношений “закрепления” позволяет применить недавно появившиеся в России специальные программные средства управления реструктуризацией - программы класса orgware (в приблизительном переводе - “ программные продукты для организационного проектирования”).

Программные продукты такого класса существуют в составе наиболее мощных западных систем "комплексной автоматизации" – но там, они в большей степени являются средством разработчика информационной системы и могут "уйти" с предприятия после завершения ее разработки, "растворив" принятые организационные решения в разнообразных справочниках и структурах баз данных.

С нашей же точки зрения, основная задача создания таких программ - дать компьютерный инструмент, которые зафиксирует текущее состояние компании в виде электронной бизнес - модели, что позволит поставить управленческий диагноз и наладить то, что называется "регулярным менеджментом" по всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финансы и т.п. Модель представляет собой множество своеобразных регистров управленческого учета (например, функции и звенья) и отношений между ними (проекций). То есть речь идет о некой корпоративной памяти, где сосредоточены в виде непротиворечивой системы все принятые и зафиксированные в особом формате решения по организации бизнеса в компании. Кроме того, эта модель позволяет генерировать разнообразные организационно – распорядительные документы (Положения), регламентирующие деятельность компании.

Такая организационная модель может быть построена по крайней мере для трех уровней Положений : для компании в целом, подразделений и сотрудников (Положение о должностных обязанностях). Различия только в степени детализации функций и исполнителей. Ценность модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция – исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче, то есть осуществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.

Таким образом, программы класса orgware позволяют исключительно просто сделать первый, но, пожалуй, наиболее важный шаг в достижении прозрачности предприятия - построить его подробное структурное описание, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Такого рода модели легли, например, в основу системы международных стандартов ISO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.

Появление стандартов описания структуры компании имело в менеджменте такие же последствие, как и введение Ньютоном трех координат материальной точки. Не представляя начальную точку в некоторой системе координат, трудно спроектировать требуемую траекторию движения. Специальная технологи и программные инструменты не только дают возможность достичь существенно большей ясности в понимании своего бизнеса, своего предприятия. С их помощью можно описать план реструктуризации компании примерно в следующих терминах – “убрать или добавить функцию, убрать или добавить звено, перераспределить функции между звеньями и т.п.”, то есть перейти к динамическому бизнес–моделированию. Схематическое изображение процесса реструктуризации, описанное с помощь этого класса моделей приведено на рис. 1.

Модели описывают - “что”, и “как” (!) делается в компании…

Один из самых важных советов по проведению реструктуризации - не начинать ее, не имея соответствующих программных средств, так как держать в памяти все данные о компании практически невозможно и процесс может затянуться надолго. Однако количество моделей не должно быть самоцелью – создавать их надо ровно столько, сколько требует конкретная задача.

Модели orgware, описанные выше, опирались на понятие функций –устойчивых, повторяющихся специализированных действий, способность реализации которых поддерживается в компании, и которые закреплены за исполнительными звеньями. Иными словами, эти модели служат для описания “что делается в компании”, ее функциональных возможностей или потенциала. [Возможна аналогия с системой электронных модулей, из которых можно построить некоторое множество устройств заданного класса, если эта система обладает функциональной полнотой]. Возможно, при “стратегическом” характере перестройки компании целесообразно описывать ее только на этом уровне – изменения в бизнесе компании прежде всего ведет к изменению наборов поддерживаемых функций.

Однако, при более тонкой “настройке” изменений неизбежен переход к следующему этапу в бизнес - моделировании, который основан на функционально-технологическом подходе (управленческом конвейере, workflow), который группирует или разлагает функции по процессам - последовательностям операций объединенных в технологические цепочки связанные с основной деятельностью или по циклам принятия управленческих решений.

Перечисление “функций” в модели, построенной в orgware, ничего не говорит о регламенте их реализации, используемых ресурсах компании, документах и информации. Очевидно, что в компании необходимо присутствуют такие регламенты: в виде различного рода инструкций, описаний технологических процессов, документированных или не документированных бизнес - правил (например, “не отпускать товар покупателю, до прихода денег на расчетный счет”).

Бизнес-процесс – это упорядоченная во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ направленных на получение определенного результата, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов. Конечным результатом глобального бизнес - процесса коммерческой компании является своевременное и оптимальное удовлетворение потребностей клиента в функциональном назначении потребляемой им продукции (товара, услуги), ее стоимости и качестве. Далее, внутри компании происходит декомпозиция этого глобального бизнес - процесса с выделением процессов “внешних” (непосредственно ориентированных на клиентов) и “внутренних”.

Бизнес-процессы, так же как и функции, имеют своих ответственных исполнителей (владельцев, хозяев процесса). Поэтому, в принципе, организационная структура компания может быть описана и как совокупность функций (а) и как совокупность бизнес–процессов (б). Эта возможность нашла свое отражение в разных редакциях стандарта качества ISO-9000 ( а). - более ранний стандарт 1987 г. и б). – стандарт 1994 г.). Последнее описание, конечно, является значительно более содержательным, но оно и требует гораздо больших усилий для его разработки. Основным фактором, заставляющим компании перейти на этот стандарт, является требование рынка по максимальной ориентации бизнеса на удовлетворение индивидуальных потребностей клиента, в отличие от прежней парадигмы общества “массового потребления”. Но только появление новых информационных технологий и специального компьютерного инструментария, позволяет действительно реализовать эту концепцию, получившую название “реинжиниринг” бизнес - процессов.

Тем не менее, и теперь, только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности в этом стандарте. Но и наличие более подробного горизонтального “описания” компании не исключает необходимости представления “вертикальной” архитектоники функций компании, что, как уже говорилось, является весьма полезным для общей оценки возможностей компании. Особенно это важно при выработке стратегических решений по реструктуризации бизнеса. Поэтому, с нашей точки зрения, должны иметь место оба подхода к описанию компании. Первоначально описывается организационная структура компании на уровне достаточно крупных функций (например, “снабжение”, “производство”, “сбыт”, “учет”, “маркетинг” и т.п. с одним – двумя уровнями детализации) и закрепляется ответственность за их реализацию. Каждая из этих функций может трактоваться как “свернутый” (не раскрытый с помощью явного описания) бизнес-процесс. Для части функций такое описание можно считать достаточным – регламент их выполнения либо уже описан в некотором виде (инструкция, руководство и т.п.), либо очевиден (отступления от него, и некоторая вариантность исполнения некритичны для компании).

В качестве объектов для формального описания должны быть выбраны “ключевые” процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности. Второй случай, когда формальное описание процесса является необходимым - это переход к его компьютеризации. Обычно же, первое и второе условия совпадают. После проведения этой части формализации деятельности компании к “Положению об организационной структуре” добавляется новый документ - “Описание бизнес – процессов компании”. Таким образом, происходит переход к матричной структуре организации.

Очень важным моментом является то, что оба указанных подхода могут быть реализованы в одной программе. Так как, детализированные функции или операции из которых складываются бизнес – процессы за кем то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг - структурная модель компании трансформируется в, так называемую, процессно – ролевую модель!

Как раз на этом этапе возникает возможность перехода к автоматизации, так как традиционные компьютерные программы поддерживают реализацию не функций, а бизнес – процессов. Кроме того, здесь же могут быть созданы, так называемые, модели данных – точные описания структур информации, сопровождающей бизнес - процессы. Для этого заполняются новые классификаторы orgware, которые описывают информационные объекты системы, фактически представляющие собой описание таблиц базы данных корпоративной информационной системы.

На что опереться при переходе от А к Б

Хотя возможность точного описания объекта имеет огромное значение, для эффективного управления реструктуризацией - это еще не все. Надо иметь ввиду, что любая организационная структура поддерживает некоторые стратегии реализуемые предприятием, определенную концепцию бизнеса. Именно изменения в стратегиях и являются источником преобразования структур.

Основным правилом “регулярного менеджмента” является требование явного описания и учета всех параметров влияющих на процесс управления. Следовательно, в бизнес-модель компании необходимо ввести еще один учетный регистр - классификатор, который должен содержать структурированную информацию по стратегиям компании (корпоративным, продуктовым, операционным, управленческим, ресурсным). Оrgware предусматривает возможность импорта формулировок стратегий из поставляемого с программой “библиотечного” классификатора, в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня. Такие средства, а также же “референтные” бизнес - модели (примеры структур и процессов изменений), имеющиеся во всех крупных информационных системах, образуют так называемую support system – систему поддержки принятия управленческих решений.

Дело в том, что нет точных алгоритмов получения оптимального наборов функций и структур, поддерживающих выбранные стратегии деятельности. Средства типа support system позволяют лишь несколько облегчить и структуризировать сам процесс рассуждений, дать некоторую уверенность, что ничто не упущено при выборе окончательного решения. При формулировке корпоративной стратегии, руководитель, как правило, исходит из своего мало формализованного видения будущего рынка и возможностей компании, плохо представляя, что ему нужно делать для реализации своих проектов и какие ему потребуются ресурсы. Вот почему, зачастую, уже на стадии реализации на ходу перестраивается структура, ведется поиск инвестиций, набирается новый персонал, причем количество проблем нарастает, а результата добиться не удается. Поэтому, для выработки стратегий руководителю нужно некое структурированное информационное поле, в котором он мог легко ориентироваться и принимать решения. Это поле создается в ходе проведения стратегического анализа, который обычно также разбивается на части как по объектам ("внешняя среда" – "внутренние ресурсы"), так и по степени детальности ("качественный" – "количественный"). Это еще одни учетные регистры, которые в дальнейшем могут поддерживаться в наиболее продвинутых компаниях.

Объем использования support system при стратегическом планировании зависит от многих факторов: рост или сокращение является целью преобразований, сколько времени имеется в вашем распоряжении и, наконец, от личных особенностей руководителя, к чему он более предрасположен - к размышлению или действию. Поэтому последовательность операций, может варьироваться достаточно широко. Главным, однако, остается предоставляемая оrgware возможность описать состояние “как есть”, затем “как надо”, разбить интервал времени между этими состояниями на такты, смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов и создать план мероприятий по их достижению. Это и есть верхний уровень любой, по-настоящему интегрированной, корпоративной информационной системы управления.

Сколько же надо моделей …

Описанные выше уровни бизнес - моделей, которые обеспечивают полное и точное описание компании, необходимое для принятия и закрепления решений по организации ее деятельности изображены на Рис.2. Однако, для более точного прогнозирования деятельности, возможно их дополнение системами количественного моделирования изображенными там же. Например, имитационными моделями деятельности предприятия, моделями финансового анализа и планирования, матричными моделями маркетингового Portfolio – анализа и другими средствами компьютерной поддержки стратегического планирования.

Соотношения между количественными и качественными моделями примерно следующее. Программы поддержки бизнес – планирования могут варьировать объемы и цены продукции и ресурсов, условия расчетов, размеры и способы привлечения и освоения финансовых ресурсов, оценивая конечный результат по выбранным критериям. Если же все просчитанные варианты неудовлетворительны - и надо принимать решение по радикальным изменениям бизнеса, следует обращаться к качественным моделям поддержки стратегических решений.

Таким образом, применение достаточно простых программных инструментов бизнес – моделирования, образующих верхний уровень корпоративной информационной системы позволяет создать полноценный контур стратегического управления предприятием и, тем самым, наиболее важные стратегические решения, цена ошибки в которых наиболее высока, получают адекватную программную поддержку.

Рис. 2 Иерархические уровни полной бизнес – модели компании

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме