Введение
Знания в современном мире являются одновременно распределенными и локализованными. Они продолжают следовать по этому пути, ведомые глобализацией и специализацией. В наших проектах и портфелях активов мы стараемся эффективно использовать эту ситуацию как при планировании, так и во время исполнения. Без соответствующих бизнес-процессов, стандартов и инструментов эффективное распределение и предоставление распределенных и специализированных ресурсов не возможно. Даже наоборот, неэффективное управление ресурсами может значительно увеличить риск для проектов и вообще для портфеля активов. Система IBM Rational Portfolio Manager формирует "безграничную среду ресурсов", создавая географическую, организационную и временную прозрачность. Эта система обеспечивает широкую информированность и осознанное принятие решений по распределению и предоставлению глобальных трудовых ресурсов.
Пропорциональное распределение глобальных трудовых ресурсов является, в конечном счете, движущей силой конкурентного преимущества. Множество преград, отличных от очевидных культурных барьеров, стоят на пути интеграции глобальных ресурсов. Данная статья концентрируется на преодолении проблем обеспечения цепочки управления, связанных с трудовыми ресурсами. Система Rational Portfolio Manager предоставляет поддержку, как прямую, так и косвенную, в четырех ключевых областях обеспечения цепочки управления: управление запасами, управление потребностями, потребление и анализ производственной мощности. В данной статье вы познакомитесь с тем, как отделением IBM Engineering and Technology Services была развернута система Portfolio Manager в этих четырех областях для создания безграничной среды ресурсов. Хотя состояние нирваны пока не достигнуто, степени контроля и понимания своих ресурсов сотрудниками позавидовали бы многие.
Управление запасами
Классификация ресурсов - значительная часть работы по определению запасов организации, однако работа по классификации устанавливает ограничения и погрешности. Но она необходима, если внедряется управление в каком-либо смысле. Целью является классификация ресурсов, имеющих для организации наивысшее практическое значение, и исключение тем самым трудности неоправданного анализа. В Portfolio Manager классификация выполняется путем определения компетентностей (competencies) и навыков (skills) с соответствующими квалификациями (proficiencies). Компетентность является первичной классификацией области знаний, а навык - это классификация практического опыта или методик. Есть соблазн определить длинный список компетентностей на основе веры в то, что декомпозиция, которая является действием по созданию более укрупненных определений компетентности, обеспечит более глубокое понимание состояния дел. Но во многих случаях она лишь создает гору данных, мешающую созданию интеллектуальных ресурсов предприятия.
Лучшим подходом является определение тех компетентностей, которые необходимы для достижения стратегических целей организации. Список таких компетентностей часто синхронизируется с выработкой ключевых интеллектуальных свойств. Для дальнейшего понимания сути вещей можно снова выполнить декомпозицию этих стратегических компетентностей, не выходя, тем не менее, за рамки, где членство ресурса в данной компетентности может снизиться до 1% от популяции ресурса. Также необходимо определить некритичные компетентности. Эти компетентности образуют дополнительные типы ресурсов, необходимых для выполнения разнообразных проектов, традиционных для предприятия. Декомпозиция таких некритичных компетентностей менее важна. Однако они не должны быть определены настолько обобщенно, что членство ресурса в любой компетентности станет превышать 15% популяции. Такой подход определения компетентностей и осуществления необходимых декомпозиций позволяет организации оперативно фокусироваться на ограничениях ключевых ресурсов, которые могут подвергнуть риску проекты и портфели активов.
При создании реестра запасов ресурсы должны быть классифицированы как по компетентности, так и по навыкам. Отправной точкой такого реестра является назначение каждому ресурсу одной компетентности (отношение 1:1 между ресурсом и компетентностью). По мере развития способности организации выполнять анализ запасов/потребностей ресурсу может быть назначено несколько компетентностей. Ресурсам необходимо также назначить навыки и соответствующую квалификацию. Приветствуется назначение ресурсам стольких навыков, сколько они имеют на основе предшествующего опыта, включая навыки, которые не назначены их первичной компетентности. Следовательно, ресурсы имеют отношение 1:n с навыками. Отношение 1:1 для компетентностей и 1:n для навыков обеспечивает легкий анализ и богатство возможностей при поддержке процесса назначения, описанного далее в данной статье.
Кроме компетентности и навыков ресурсы должны также определять рабочий календарь, если он отличается от 40-часовой рабочей недели по умолчанию, или организация может определить уникальный рабочий календарь на основе собственных норм. Наконец, ресурсы должны быть идентифицированы географически. Вот таким образом может быть конкретизировано и использовано описательное выражение "запасы".
Управление потребностями
Компетентности, используемые для определения реестра запасов, используются также и для определения потребностей. Создание потребности основывается на требованиях, техническом задании и оценке затрат путем декомпозиции работ (work breakdown structure - WBS). В идеальном случае WBS создается из опубликованного метода, что обеспечивает устойчивость и корректность общей оценки работы.
Кроме того, должен существовать процесс для инициирования создания предложения, плана развития и, в конечном счете, принятия решения о санкционировании начала работы над проектом. Процесс руководства играет важную роль в определении того, как предложения развиваются в законченный план. Процесс должен содержать ключевые пункты принятия решений для определения того, будет ли предложение частью портфеля активов, который уполномочен потреблять ресурсы.
Процесс цикла жизни для управления разветвленной системой предложений должен содержать этапы, описывающие развитие предложения. Эти этапы выражают увеличивающуюся вероятность того, что старт предложения будет санкционирован. Процесс руководства устанавливает критерий продвижения к следующему этапу. Атрибуты проекта предоставляют эффективный способ дифференцировать запрос ресурсов для этих предложений на основе последнего пройденного этапа. При этом запрос, по существу, располагается по уровню вероятности, используя этапы как меру этой вероятности. Анализ производственной мощности будет пользоваться преимуществами такого разбиения на уровни для исследования промежутка между запасами и уровнями потребностей.
Важно осознавать, что перспектива потребности всегда не точна. Предложения, которые далеко продвинулись в фазу утверждения, могут быть аннулированы на основе изменения в среде или из-за того, что другое предложение неожиданно резко продвинулось вперед в цикле жизни. Поскольку будущее абсолютно не определено, часто наиболее эффективным будет решение оставить потребности предложения вместо назначения ресурсов до непосредственного инициирования проекта или до той поры, пока проект не начнется сам. В таком режиме важен диалог в процессе разработки для идентификации того, как будут удовлетворяться потребности при переводе предложения в утвержденный проект. На стадии предложения должны назначаться только критичные ресурсы, как средство удержания их для этой новой инициативы.
Потребление
Проекты потребляют ресурсы по-разному. В приведенной ниже таблице 1 дается некоторое описание этого процесса.
Таблица 1. Типичная матрица ресурсов
|
|
Краткосрочное распределение |
Долгосрочное распределение |
|
Динамическое |
"Общий ресурс". Обычно назначается очень неопределенной во времени и гибкой работе. |
"Флуктуационный ресурс". Работа над проектом не унифицирована и не критична. Желательно использовать эти ресурсы параллельно в нескольких проектах. |
|
Постоянное |
"Критичный ресурс". Это работа, которая должна быть выполнена конкретным ресурсом в конкретное время. Это двойное ограничение делает его критичной задачей. |
"Выделенный ресурс". Эти условия подходят при наличии ресурсов, являющихся ключевыми для общего успеха проекта. Ожидается их параллельное использование внутри проекта, а не между проектами. |
Каждая ячейка этой матрицы предоставляет уникальные задачи по организации и оптимизации ресурсов. Portfolio Manager обеспечивает помощь организации, предоставляя требуемую структуру и данные для управления этой сложной матрицей потребления. Некоторые из этих функций имеют возможность искать доступные ресурсы для удовлетворения потребностей, выполнять запрос на назначение ресурса и анализировать использование.
Данные возможности являются эффективными, но пока еще они не адекватны полному удовлетворению процесса потребления. Процесс потребления должен выполнять не только поиск соответствия доступных ресурсов потребностям задания. Функциональные менеджеры ресурсов (обычно менеджеры второго и третьего уровня), целью которых является разработка организационных возможностей, должны иметь целостное представление о том, как завершить компоненты для роста командных и индивидуальных возможностей. Это лучше всего делать путем просмотра проектов, которые планируется запустить в следующие 1-3 месяца, и назначения персонала на основе ограничений ресурса и потребностей организации.
Одной из таких потребностей является разработка глобальных однородных возможностей для обеспечения большей гибкости. Ключевым элементом разработки организационной возможности является определение того, какие рабочие продукты могут создаваться распределенной в нескольких временных зонах группой, а какие локальной группой. Portfolio Manager опять приходит на помощь, предоставляя обзор всего портфеля активов и рабочих продуктов, содержащихся в нем. Данные продукты, с соответствующим описанием, обеспечивают функциональных менеджеров ресурсов пониманием природы работы и необходимости сотрудничества. Это помогает процессу потребления и тому, что будут вносить в процесс принятия решений о потреблении такие расширенные границы как время, возможности и география.
Способность распространять ресурсы однородно (подобно "маслу") является хорошей целью, но, очень вероятно, понимается она не всеми. Реальность "оптимального использования" представляет собой, скорее, смесь распределенных и локальных работ. Функциональные менеджеры ресурсов стоят перед трудной задачей принятия таких решений, а потому должны иметь доступ к проверенной информации о доступности квалифицированных ресурсов и сложности выполняемой работы.
Процесс потребления является, возможно, самым трудным процессом в управлении запасами/потребностями. Виной этому проблема соединения реальных данных Portfolio Manager с подразумеваемым знанием функциональных менеджеров ресурсов и менеджеров проектов. Portfolio Manager предоставляет необходимую интегрированную систему для поддержки такого соединения, стимулирует обсуждение и разрешает динамическую настройку подбора персонала на основе появления проекта.
Анализ производственной мощности
Анализ производственной мощности генерирует рекомендации по подбору персонала, ведущие к решениям по подбору персонала. Рекомендации разрабатываются на основе изучения временного интервала запасов/потребностей и оценки рисков, присущих как запасам, так и потребностям. Некоторые называют это сценариями "попробуй для настройки". Результатом являются решения, которые подпитывают процесс получения или перераспределения ресурсов.
Целью аналитики производственной мощности является предоставление устройства принятия решений с четкой картиной интервала, существующего между запасами и потребностями. Часто устройство принятия решений будет хотеть знать чувствительность анализа, выполняя анализ "что если" на уровне потребностей. Эти уровни потребностей предоставляют укрупненный и эффективный вид интервала возможностей. Возможно дальнейшее уточнение путем назначения предложениям ранга или простого исключения индивидуальных предложений при исследовании интервала. Здесь есть опасность "паралича анализа", когда решения просто отсрочены на основе еще одного анализа. Чтобы этого избежать, примите соглашения по параметрам анализа и критерий для рекомендаций по разработке.
Заключение
Все четыре области имеют одинаковую важность, и в каждой из областей не возможно достичь достоверности. Достоверность не означает завершения, но предоставляет уверенность в том, что:
- Ресурсам точно определили их компетентности и навыки, а менеджеры ресурсов информированы о доступности их ресурса во времени.
- Предложения описывают большинство потребностей и то, что они могут быть дифференцированы на основе их жизненного цикла.
- Проводится эффективный диалог с менеджерами ресурсов и менеджерами проекта для идентификации будущего распределения ресурсов.
- Проводятся периодические обзоры анализа производственной мощности, которые ведут к решениям о том, как устранить интервалы потребностей в поставке.
Наконец, исполнительный директор должен сообщить о том, что решения о подборе персонала будут базироваться на данных, предоставленных Portfolio Manager, и что не будут учитываться альтернативные данные. Создание безграничной среды ресурсов не происходит накануне вечером. Она создается благодаря использованию Portfolio Management, управлению и совершенствованию бизнес-процессов, окружающих жизненный цикл проекта и бизнес-операции.